El mundo pasaba por un momento de pánico colectivo. Habían transcurrido ya varias semanas desde que a nivel mundial se habían decretado insólitas medidas de aislamiento social, y empezábamos a darnos cuenta que el tema de COVID-19 no se solucionaría pronto.
Algunas industrias estaban especialmente afectadas. Aerolíneas y hoteles. Restaurantes y la mayoría de los negocios de retail. Centros educativos. Eventos.
Una de las más perjudicadas: la industria del cine. Se cerraron todas las salas y quedó suspendidad la producción de nuevas películas. Por otro lado, las plataformas de streaming aceleraban su crecimiento: las acciones de Netflix había aumentado su valor de unos $320 dólares a principios de ese año, a más de $450 dólares.
AMC, la cadena de cines más grande en EUA, anunció a sus accionistas que estaba cerca de la quiebra. Cinemex, la segunda cadena más grande en México, cerró las 41 salas que tenía en el mercado estadounidense y tuvo que despedir a casi 2 mil 500 empleados.
Y fue en ese contexto que Cinemark, la tercera cadena más grande en EUA, dio a conocer que algunos de los principales ejecutivos y las familias detrás de la empresa mexicana Cinépolis estaban adquiriendo una participación de 8.5%. de la compañía estadounidense. En aquel momento, habría sido una inversión cercana a los $130 millones de dólares, con lo cual Cinépolis se convertiría en uno de los principales accionistas de Cinemark.
En el momento en el que nadie se quería mover —mucho menos quienes estaban en algunas de las industrias más afectada — el equipo de Cinépolis puso el pie en el acelerador.
Cinépolis es una empresa privada con sede en Morelia. Surgió cuando el empresario Enrique Ramírez Miguel, de la Organización Ramírez, inauguró una primera sala de cine en la Ciudad de México en 1971.
Durante 20 años la empresa creció de forma moderada. Pero con la década de los 90s llegó una nueva etapa para México: las salas que eran propiedad del gobierno habrían de ser privatizadas. Esta apertura traería nuevos competidores y los clientes comenzaban a exigir cada vez más y más.
Organización Ramírez, ya rebautizada como Cinépolis, decidió que no se quedaría atrás. Los directivos de la compañía no solamente se ocuparon abriendo más y más salas de cine; también se propusieron destacar ofreciendo las mejores tecnologías de proyección y espacios con mayor calidad, más modernos. Invirtieron fuertemente en ello.
Con la llegada del nuevo milenio estaba claro que había que explorar también alternativas fuera de México. Cinépolis salió primero a Centroamérica y después a países como Colombia y Perú.
Crecieron bien en esos países, y entonces Alejandro Ramírez — nieto del fundador y recién estrenado como CEO de la empresa — apostó por India. Ir a un mercado tan lejano brindaría a la empresa una doble diversificación: además de generarles ingresos en una economía diferente, contarían con un negocio que no depende de Hollywood y sus estudios por la importancia y popularidad de la industria local de cine en ese país, conocida como Bollywood.
Al mismo tiempo, Cinépolis decidió ir a Brasil, a Chile, a Argentina. En España, compró a la segunda cadena más grande de ese país (proyectan que pronto serán los principales). Siguieron Indonesia, Oman, Bahrain, los Emiratos Árabes Unidos. Y cuando la legislación local lo permitió, Arabia Saudita.
Para entrar a Estados Unidos, la empresa dirigida por Ramírez decidió que se diferenciaría con un modelo de salas VIP —un espacio en el que las principales cadenas no participaban. Así, llegaron a California, luego Texas y Florida, y después a la costa del noreste.
“Cinepolis doesn’t look like a typical movie theater. Dave and Kris Litvak, patrons of the new cinema in San Diego, say it’s more like a chic hotel… The lobby floors are dark hardwood, and there’s an art gallery.
People in the lobby have as many guesses about the concept’s origin as flavors of popcorn on the menu. When Kristen finds out Cinepolis is from Mexico, she’s surprised. Typically, things go the other way, as opposed to this kind of luxury coming up here from there.”, señaló un artículo de 2011 publicado en NPR.
Con 6 mil 706 pantallas en 19 mercados distintos, Cinépolis se ubica en el cuarto lugar entre las cadenas de cine a nivel global. En 2019, el último año completo antes de la pandemia, habría generado ingresos de más de $2 mil 500 millones de dólares. Ese año, la cadena recibió a más de 330 millones de clientes.
Tiene más de 44 mil empleados. Las operaciones en México siguen siendo las más grandes; probablemente representan cerca de dos terceras partes del negocio. Y aunque la mayor parte de los ingresos proviene de la venta de boletos, los márgenes están en las palomitas, nachos y refrescos, así como en la publicidad.
El entorno en el que compite se ha complicado demasiado. Sí, la pandemia fue un shock inesperado y cuyos efectos no han terminado de superar. Pero también se han visto amenazados, desde hace unos ocho años, por el rápido crecimiento de las plataformas de streaming.
En 2013 lanzaron KLIC, su propia plataforma de streaming.
“Al año y medio nos dimos cuenta que no teníamos los capacidades necesarias para competir en el modelo de suscripción. ¿Por qué? Netflix tenía cartera muy amplia, podía invertirle y perder por muchos años y nosotros no. Decidimos salirnos de eso y enfocarnos en el negocio transaccional”, explicó Marco García de la Cruz, responsable de transformación digital y experiencia de clientes de Cinépolis a nivel global.
“En el negocio transaccional, la verdad que la historia de KLIC fue muy padre. Nuestros ingresos crecieron 300 veces en cinco años; crecíamos a triple dígito al año. Era una curva impresionante y nos convertimos en la plataforma transaccional más grande de toda Latinoamérica. Fue por eso que en la pandemia nos expandimos a otros países: ahorita estamos en Chile, Perú, Colombia y Centroamérica”, puntualiza el directivo.
Hoy KLIC es una plataforma en donde los clientes pueden comprar películas digitales (incluyendo algunas de estreno), así como contratar servicios como HBO Max. Está muy, muy lejos de los números que tienen opciones como Amazon Prime y de las apps de Televisa o TV Azteca. Netflix y YouTube están en una categoría completamente diferente. Pero de acuerdo con una entrevista a Alejandro Ramírez, la plataforma por sí misma es rentable —y durante la pandemia le ayudó a Cinépolis a tener al menos un canal abierto para interactuar con sus clientes.
KLIC se está convirtiendo también en parte de las iniciativas de personalización de la compañía. En Club Cinépolis, su programa de lealtad, presume millones de usuarios.
“Cinépolis siempre ha tenido una cultura de innovación en el aspecto más amplio, en salas de cine, nuevos conceptos, en la parte tecnológica, pero no nada más en eso. En los últimos dos años, también está en todo lo que tiene que ver con la experiencia digital”, insiste Marco.
Su nuevo proyecto, denominado atmósferas, busca desaparecer algo que saben que no le gusta nada a sus clientes: tener que hacer fila.
“Sería un solo lugar en donde puedas comprar todo; un punto de venta universal para adquirir boletos, palomitas, crepas, cafés. Antes, dependiendo de lo que querías comprar era a dónde tenías que ir y ahí mismo se preparaba; si querías palomitas ibas al mostrador, si querías un café a una isla, etcétera. El nuevo modelo propone una zona de preparación industrial y un solo punto de entrega. A partir de que agarro mi celular y hago toda mi compra, llego al cine, hago mi check-in con un código y en ese momento se manda una orden a la cocina. Después la aplicación me dice o me muestra en la pantallas: Marco tu orden está lista, ve a tal punto de entrega”.
El equipo de transformación digital y experiencia de clientes está integrado por unas 70 personas, y cada país tiene su propia estructura; establecen metas en conjunto.
“A mi área la miden de dos maneras. Una, con la experiencia al cliente; tenemos un tracking en donde hay reactivos como ¿qué tan fácil o difícil fue usar los canales digitales? ¿Encontraste lo que buscabas? ¿Fue difícil navegar en ellos? Dos, cuánto de lo que hicimos generó (ingresos), qué impacto tuvo en el EBIDTA, cuál fue penetración de venta por canales digitales vs total de la compañía”, añadió.
La mayoría de los cines están ya abiertos, pero la recuperación ha sido lenta. Este 2022 no será el año en que regresen a los números pre pandemia, y uno de los problemas es que hay menos películas. La buena noticia es que ciertas películas, como la más nueva versión de Spider-Man, claramente tienen capacidad de llevar clientes a los cines.
En una reciente entrevista para ex alumnos de Harvard, Alejandro Ramírez explicó que, desde su punto de vista, las plataformas de streaming son más bien un complemento para los cines y no un reemplazo.
“Sometimes people want to stay at home and watch some series, and sometimes they want to go out with their friends or their partner and go to the movies. There are days you want to stay home and make a sandwich, and sometimes you want to go eat at a sushi restaurant, or a Mexican restaurant”.
Una de las lecciones de la pandemia es que muchas personas quieren salir de su casa. Con tantas opciones de streaming, hoy resulta más conveniente ver una película en casa. Pero para muchos, ir al cine representá más que solo la película. Lo importante es salir. Es el sentimiento de ocasión. De evento. Quizás un competidor más cercano — claro, en su debida proporción— sean los conciertos y eventos en vivo.
Cinemex, la segunda cadena más grande en México, ahora apuesta por boliches con sports bar, así como un formato de salas de videojuegos. La pandemia los obligó a frenar sus planes de crecimiento para estos dos modelos; habrá que ver si retoman las inversiones ahora que las cosas parece que van regresando a la normalidad.
Para Cinépolis, la aventura de Cinemark parece no haber durado mucho. Es poco probable que haya invertido con el propósito de especular; pudo haber sido un ejercicio para explorar opciones estratégicas, aunque conforme se fue alargando la pandemia pudieron haber decidido abandonar el plan para enfocarse en proteger lo que ya tenían.
En todo caso, para diciembre de ese mismo 2020 Cinépolis y su equipo vendieron la mayor parte de las acciones que tenían de Cinemark. Las habían comprado en cerca de $13.7 dólares por acción para venderlas después en aproximadamente $17.5 dólares.
El fin de esta relación comercial no fue un fracaso. Al contrario, demostró que detrás de Cinépolis hay un equipo que no deja de crecer y probar innovaciones. Un equipo que, en medio de la peor crisis de su historia, no dejó de explorar la posibilidad de hacer un deal gigante.
Durante la pandemia, Cinépolis sí tuvo que cerrar al menos 13 complejos de cines propios. Uno de éstos está en EUA, en Pacific Palisades, en California. Cinépolis habría invertido cerca de $10 millones de dólares a un histórico edificio, construido desde los años 40, para abrir en 2018 un lujoso espacio con bar y cocina especializada. Tuvieron que cerrarlo tan pronto y comenzaron las medidas de aislamiento social.
En octubre del año pasado, este complejo de cines fue reinaugurado. ¿El nuevo dueño? Netflix.
¿Será que las mismas plataformas sí creen en el futuro de los cines?
La fast food, como la conocemos, nació en los Estados Unidos con la iniciativa de Frank Hardart y Joseph Horn, quienes, en 1902, abrieron el primer restaurante de comida rápida “Automat”.
Se estima que en la actualidad existen poco más de 53 mil establecimientos o puntos de venta de comida rápida en México.
La comida rápida se ha vuelto parte fundamental de la dieta de millones de personas, debido a su practicidad.
Las cadenas de hamburguesas y pizza son de los restaurantes más solicitados por los comensales.
El mundo de la comida rápida se ha apoderado de la vida cotidiana de millones de personas, la practicidad, el ahorro en tiempo y la gran cantidad de opciones, han vuelto de esta industria una de las más redituables, no solo por la gran cantidad de comensales que reciben día con día, sino también para los inversionistas, quienes apuestan por la fast food, para diversificar sus negocios, es por ello que cotidianamente se pueden ver dentro de la ciudad la apertura de nuevos espacios de alimentos, enfocados en la comida rápida, por ello un usuario de redes, señala, que es lo qué se necesita y cuánto cuesta abrir un Domino’s Pizza.
El negocio de la comida rápida
La comida rápida se ha vuelto parte importante de la alimentación de millones personas alrededor del mundo, esto debido a diversas a las diversas ventajas, que ofrecen sobre otros alimentos, siendo el tiempo, factor clave que orilla a millones de comensales, a recurrir a estos alimentos, esto debido a que en países como México, el tiempo destinado para recibir alimentos, suele ser reducido, debido al ritmo de vida en ocasiones acelerado, con el que se viven dentro de la ciudad o grandes capitales.
La fast food, como la conocemos, nació en los Estados Unidos, debido a la iniciativa de Frank Hardart y Joseph Horn, quienes, en 1902, abrieron el primer restaurante de comida rápida “Automat” en Filadelfia, idea que revolucionó la manera en que las personas consumían y adquirida sus alimentos.
Hoy en día, los establecimientos de comida rápida se han vuelto sumamente populares, tanto así que de acuerdo con datos proporcionados por medios especializados, en la actualidad hay dentro del territorio nacional poco más de 53 mil 139, establecimientos o puntos de venta de comida rápida.
Esto necesitas para abrir un Domino’s Pizza
Dentro de las cadenas de comida rápida, las dedicadas a las hamburguesas y las Pizzas, son de las más solicitadas, dentro de esta última, una de las más reconocidas y populares es Domino’s Pizza, firma que ha sabido mantenerse dentro del gusto de los consumidores, desde sus sitios en 1960; sin embargo, este local de comida rápida no solo es solicitado por los amantes de la pizza, sino que también es buscado por inversiones, quienes buscan expandir sus negocios, por ello un internauta, señala que es y cuánto cuesta abrir un Domino’s Pizza.
Dentro del corto video subido dentro a la plataforma y redes sociales TikTok, el internauta señal que el costo para abrir un Domino’s Pizza, es de por lo menos, 25 mil dólares; sin embargo, advierte que esta cuota solamente considera el costo de la franquicia, por lo que se debe considerar, el costo de la maquinaria, el alquiler del espacio, así como los suministros e insumos necesarios para la producción de las pizzas, así mismo se debe tomar en cuenta que el costo únicamente cubre la licencia para gestionar una de las franquicias, por lo que la firma cobra una cuota del 5 por ciento de las ganancias de establecimiento, por lo que se puede considerar que las cadenas de pizzerías, ofrece un nombre, el cual ya cuenta con una reputación y con un menú privado, el cual es del gusto de las personas.
Heineken tiene 15 mil tiendas SIX en México: una de las cadenas de conveniencia más grandes del mundo
De repente, comenzaron a mencionarla.
Por más de una década, prácticamente no se hablaba de ella. O al menos no en la comunicación oficial. ¿Habría sido demasiado pequeña? ¿Irrelevante para los resultados globales?
Y si esto cambió, ¿significa que ahora ya no es pequeña? ¿O que ahora ya figura en los resultados?
En sus últimos dos reportes trimestrales, Heineken finalmente comenzó a mencionar a SIX, su cadena de tiendas de retail en México.
“Nuestras tiendas SIX aceleraron su crecimiento y mejoraron su productividad, con avances en las categorías diferentes a la cerveza”, señalan.
Entre 2019 y 2021, OXXO abrió 1,100 tiendas (finalizó 2021 con 20 mil 431 tiendas).
En ese mismo período, SIX sumó 2 mil sucursales más — hay ya cerca de 15 mil tiendas con esta marca en nuestro país.
SIX es hoy la segunda cadena de tiendas más grande en México, por número de sucursales, podría ser la quinta más grande a nivel global.
Número de sucursales de las principales cadenas de tiendas de conveniencia alrededor del mundo. Con información de páginas oficiales y de Wikipedia
Sus orígenes se remontan a la Cervecería Cuauhtémoc, que históricamente tuvo licencias para permisos de venta de alcohol a su nombre (sobre todo en los lugares en que los permisos son estatales). Como ha sido la costumbre del segmento en nuestro país, estos permisos se le asignaban a comerciantes y detallistas — la mayoría de los cuales no tenían los recursos para tramitarlas y obtenerlas directamente.
Esta fue una práctica común por años. Habrían llegado a haber personas con 50, 100 licencias y sus “mini cadenas” de depósitos en algunas ciudades — una situación que a la larga seguramente podría haber sido problemática para la cervecera. Además, algunas de estas licencias estaban en manos de cantinas y bares “de dudosa reputación” — otro riesgo importante.
Técnicamente, la Cervecería contaba con OXXO como el equivalente de su brazo de retail. Sin embargo, conforme OXXO crecía y crecía, iba ganándose su lugar como una empresa independiente, con sus propios objetivos. Esto generaba tensiones constantes: para OXXO, porque se sentía atado por la Cervecería. Para la Cervecería, porque sentía que las condiciones comerciales que tenía con OXXO eran demasiado generosas para la cadena.
Llegó el momento que directivos de Cervecería consideraron que hacía más sentido tener su propia cadena. Había que irlo desarrollando poco a poco, sin hacer mucho ruido.
“Era importante estar abajo del radar, y que no fuera evidente que eran tiendas de la Cervecería. Que los depósitos no vayan a interpretarlo como competencia desleal”, recuerda uno de los ejecutivos.
Comenzaron a desarrollar las tiendas, pero sin unificarlas bajo una sola la imagen. No fue sino hasta que Tecate dejó de ser una marca regional (para crecerla a nivel nacional), que se decidieron por bautizarlas como tiendas SIX y a gestionarlas como una sola red.
Cuando Heineken adquirió la Cervecería se incluyó en la transacción a esta cadena. Poco se mencionó del tema, pero en ese momento ya era una red que superaba las 9 mil tiendas — más que las 8 mil 400 sucursales que tenía OXXO en 2010.
Las tiendas SIX son una especie de “depósito enriquecido”. Mientras que un OXXO tiene cerca de 900 productos distintos, las sucursales de SIX tienen entre 250 y 300 — y priorizan formatos y presentaciones más pequeños (un bote de mayonesa para una semana). Sus clientes suelen visitarlos con frecuencia semanal.
“Para muchas personas en este segmento es más conveniente ir al SIX, que ir al OXXO. El OXXO está en la avenida, el SIX está adentro de su colonia”.
Cerca del 95% de la operación está estandarizada. Las sucursales usan un mismo sistema de punto de venta y hay una inventario común de SKUs. Sin embargo, Heineken ha optado por un esquema en el que permiten a los comisionistas incluir otros productos — y que esto sea su negocio.
En las sucursales del sureste habrá tamales de cochinilla pibil (preparados por una señora de la misma cuadra), y en tiendas del noroeste podría haber un refrigerador con carnes en una esquina. Esta posibilidad de personalizar las tiendas permite que mantengan algo del folclor del changarro.
Botanas, cigarros — y claro, cerveza — son los negocios principales. Pero en las tiendas hay escobas y trapeadores, productos de limpieza, algo de abarrotes. Hay carbón (marca SIX), sueros, cables para celulares (también marca SIX). En algunas, hay hieleras y tarros, gorras, llaveros — todo con marcas como XX o Indio. Hay rones, tequilas y otros licores. Venden tiempo aire y se pueden pagar recibos.
El equipo central detrás de la operación de la cadena está integrado por unas 400 personas, que son parte del área comercial de la cervecera. Todos los departamentos “la usan como conejillo de Indias”: les sirve para probar productos, formatos, promociones.
Desde un punto de vista de negocio, el modelo es de comisionista mercantil (igual que OXXO), a quienes les corresponde un porcentaje de la operación. Está limitado a un máximo de tres tiendas para cada uno, y la estrategia ha sido convertir depósitos y changarros bien ubicados.
“Vas y te agarras la tiendita de la esquina, le haces un ofrecimiento, le vas a subsidiar algunas cosas, adelantar producto, darle facilidades de crédito. Los dueños pueden terminar ganando el doble. Tener un SIX es aspiracional”, explica.
Viene un importante esfuerzo de parte de Heineken para implementar mejores tecnologías y avanzar en la digitalización de su cadena. Ya de por sí tendrían cerca de 300 mil refrigeradores y hieleras en las tiendas SIX; están ahora están en proceso de distribuirles unos 30 mil refrigeradores ‘inteligentes’ que ayudan a reducir el consumo de energía y hacer más eficiente la operación.
SIX tiene ya una app para acumular puntos y participar en promociones; un formato más bien de lealtad. Pero en el ranking de las 50 apps con más descargas en este segmento, en nuestro país, no aparece (la número 1 es Rappi; mi OXXO está en 4to lugar, Modelorama Now en lugar 7 y la de 7-Eleven en el número 25). En dos de nuestras visitas a tiendas se negaron a canjear los cupones por una cerveza gratuita que ofrece la app; en ambos casos las dependientes dijeron que “sí aceptabanlo de los puntos pero no los cupones”.
Al igual que Walmex, desarrollaron su propio servicio de telefonía celular. Con SIX Móvil ofrecen paquetes de minutos y datos en planes de prepago; el beneficio que prometen a sus clientes es obsequiarles puntos que podrían intercambiar por productos.
En todo caso, la apuesta principal parece ser Glup. Esta app sí está ya en lugar 18 del ranking; detrás hay un buen presupuesto de marketing dirigido incluso a panorámicos. Glup es una app de servicio a domicilio, especializada justo en los productos que están disponibles en las tiendas SIX. Sí vimos en las tiendas repartidores surtiendo sus órdenes.
Dentro de México, el footprint de SIX se asemeja al de OXXO: más bien cargado al norte del país, aunque con algunas diferencias. OXXO está muy fuerte en Sonora; SIX en Chihuahua (y también con un número muy relevante en Yucatán, Quintana Roo y Campeche). Hay zonas específicas, más bien populares, en donde la densidad de SIX es tremenda. De acuerdo con proveedores, esto pasa incluso dentro de Monterrey.
Algunos proveedores coinciden que está lejos todavía de llegar al nivel de institucionalidad de cadenas como OXXO. Abundan las historias de socios comisionistas que terminan por ajustar precios conforme más les conviene, o que simplemente no participar en las promociones. Es algo que ha venido cambiando, pero todavía están lejos de otras marcas.
Modelorama es otra cadena similar. A mediados de 2021 estaban por llegar a las 10 mil tiendas a nivel nacional, y ABInBev la cervecera detrás de esta marca, está también invirtiéndoles en tecnología (incluyendo su ya mencionado app de delivery). En nuestra visita a sucursales en Monterrey, vimos un modelo parecido al de SIX, pero considerablemente más limitado en la variedad de productos y servicios. “Aquí es pura cheve y Cocas”, nos dijo el encargado.
¿Qué pretende hacer Heineken con SIX? En los últimos años, Heineken se ha venido saliendo de los negocios que no eran propiamente producir o comercializar la cerveza (incluyendo Empaques y hielos). Pero eso no parece ser, al menos por ahora, el plan para SIX. Han habido empresas interesadas en adquirir la cadena (al parecer GrupoElektra habría sido una de ellas). ¿Y que sí OXXO decide dejar de lado su rivalidad fraternal, y buscara quedarse con SIX? Difícilmente la COFECE permitiría este improbable escenario, pero aún así, tampoco parece factible que sea algo que Heineken quiera.
Desde 2010 tenía más tiendas que OXXO, sí, pero era una operación considerablemente más chica. En aquel año, OXXO habría representado poco menos del 25% de las ventas de la Cervecería (por volumen) mientras SIX debía andar como a la mitad de esto. En la actualidad, SIX representan ya cerca del 23% del volumen de cerveza que venden en México. No querrán poner en riesgo un canal tan importante.
Entre todas las cadenas ‘institucionales’ en nuestro país (OXXO, SIX, Modelorama, 7-Eleven, Circle K, etc.) hay cerca de 50 mil tiendas, que según estimaciones de GBM habrían representado un negocio de unos $12 mil millones de dólares en 2020. OXXO se queda con cerca del 70% del pastel — seguido por SIX, con aproximadamente un 22%.
De ser así, sería un negocio más grande que el de Costco en México. Más grande que las tiendas de Elektra, o que Sanborns. Quizás más grande que Alsea.
Aún así, el potencial de crecimiento sigue siendo gigantesco: a nivel nacional, el número de changarros y depósitos debe superar los 650 mil puntos de venta a nivel nacional.
Por ahora, está claro que SIX finalmente ya llamó la atención de Heineken global. ¿Qué sigue? En el retail, la regla de oro es que quien manda es el cliente. Para SIX, el principal sería más bien su proveedor. Aún así, ahí están — y son más grandes de lo que parece.
Pudo haber desaparecido – como muchas otras – cuando el país abrió las fronteras. Pero se reinventó completamente y hoy es un gigante del café en México
El país estaba cambiando rápidamente, y José Antonio estaba preocupado.
La empresa que su abuelo fundó en 1920 funcionó bien por décadas — vendía café en bolsas (primero en lata), principalmente bajo la marca Café Combate — pero con la apertura económica de mediados de los 90s, las condiciones eran completamente diferentes. No solamente había muchísimos más competidores: ahora la relación con los supermercados y tiendas de autoservicio también estaba cambiando, y éstas les exigían constantemente descuentos, productos gratis, promotoras en las tiendas.
“Las condiciones se nos pusieron muy duras para los proveedores. Si el cliente te pide mucho y no te deja mucho qué ganar, y por otro lado tienes un montón de competidores, pues el futuro no va a ser muy bueno. Así llegamos a finales de los 90s. Se veía feo, y ya no se veía mucho de dónde recortar”, recuerda José Antonio Díaz, hoy director de Caffenio.
Probaron primero distribuyendo otro tipo de productos, incluyendo enlatados, sopas preparadas, etc. Esto sumaba mucho volumen, pero con márgenes muy bajos. No era un buen negocio.
Querían seguir en el negocio del café. Y si venderlo en bolsa ya no parecía ser una buena opción, la alternativa era venderlo ya preparado. Café en vaso.
Comenzaron entonces a desarrollar un modelo al que terminarían llamando Estación Café, en donde los clientes pudieran servirse directamente diferentes variedades de café ya listo para tomar. ¿Pero dónde ponerlas?
A alguna persona del equipo se le ocurrió que podrían hablar con OXXO. De hecho, el gerente de las tiendas de OXXO en Hermosillo — en donde estaba la empresa de la familia de José — había trabajado años antes con su papá. Le podían pedir que les echara una mano.
“Yo conocía bien a Gilberto, así que le pedí que nos diera chance de poner algunas cafeteras en una tienda, y así empezamos, con dos cafeteras en dos tiendas”.
A finales de 2001, OXXO era una cadena con unas 1,700 tiendas. El café listo para tomar no era una categoría importante.
Pero a los clientes les gustaba. Para 2004, OXXO había crecido a casi 3 mil 500 tiendas – y en cerca de 500, José Antonio tenía disponible su Estación Café.
Entonces OXXO tomó la decisión de apostar fuerte por la categoría, y cuando el área central de la empresa comenzó a buscar opciones, rápidamente concluyeron que lo ideal sería estructurar el proyecto junto a quien ya estaba presente en muchas de sus tiendas.
Así nace Andatti. Era 2005 y el plan sería tener esta marca disponible en todas las tiendas – y la empresa de José Antonio sería la encargada de ejecutarlo y surtir todo el café, en todos lados.
OXXO crecía de una forma increíble. Tan solo entre 2005 y 2010 sumaría unos 5 mil puntos de venta, ubicados por todo el país. Surtirle productos con los estándares que demandaba de los proveedores resultaría ser dificilísimo para muchos de ellos; fuera de las empresas más grandes del país — Bimbo, Sabritas, Coca Cola, etc. — a todos los demás les resultaría prácticamente imposible seguirles ese ritmo de expansión.
Este caso era particularmente complejo. Había que instalar los equipos en las tiendas, darles mantenimiento, proveer el café.
Pero la empresa hoy rebautizada como Caffenio, lo logró.
¿Cómo le hicieron?
“Abandonamos todo lo que teníamos”, explica José Antonio. “Esa fue la jugada. Si realmente queremos hacer esto y lograr ser exitosos, tenemos que abandonar lo que estamos haciendo hoy. Abandonarlo. Fue el riesgo que tomamos”.
Por mucho tiempo, “machacaron” internamente un único mensaje, a todos los niveles.
“Nosotros existimos aquí, para resolverle las broncas a OXXO y para hacerles ganar dinero. Ese era nuestro mensaje a todo mundo en la empresa, y se hizo como un ADN”, dice.
Para 2012, el café era ya una categoría sumamente importante para OXXO.
Del informe anual de FEMSA de ese año: “esta marca no sólo se ha convertido en la líder en la categoría de café recién hecho en México, sino que también es fuerte jugadora en productos de café especializados y listos para beber y en sus extensiones de marca”.
No solamente era una categoría que por sí sola vendía miles de millones de pesos al año, sino que el café preparado se convirtió además en un driver de tráfico a las tiendas.
Cuando llegó el momento de revisar las condiciones comerciales para los siguientes años, surgió entonces también la posibilidad de que OXXO se convirtiera en socio de Caffenio. Si bien la relación con José había sido sumamente funcional, aún así era delicado para la cadena que una categoría tan estratégica dependiera de un solo proveedor.
Negociaron, y en octubre de ese año OXXO compró el 40% de Caffenio en una transacción de $462 millones de pesos, acordando también que participaría en decisiones clave de la empresa (y para 2018, ese porcentaje aumentaría a 50% — ahora FEMSA Comercio pagaría $370 millones de pesos por el 10% adicional).
Años antes, José también había llegado a la conclusión que hacía sentido diversificar sus ingresos: desde que comenzó el despliegue de Andatti a nivel nacional, su empresa dependía completamente de sus ventas en OXXO.
En las oficinas de la empresa, en Hermosillo, solían ofrecer muestras de los nuevos productos en la recepción. Pronto notaron que había personas que los visitaban solamente para llevarse un café – coincide que muy cerca hay varias universidades y colegios – por lo que en algún momento comenzaron a cobrar $5 pesos por cada café.
Muchas personas les habían sugerido hacer un concepto similar a Starbucks, que había aterrizado en México apenas en 2002 y estaba logrando un posicionamiento envidiable. Pero José Antonio no creía que hiciera mucho sentido copiar el modelo.
Mientras tanto, en su recepción seguían acumulándose clientes queriendo llevarse un café de $5 pesos. Entonces, en 2008, decidieron probar con un modelo de drive-thru ahí mismo. En una expo en Las Vegas habían visto unas pantallas para poder hacer los pedidos, con lo que sus clientes no tendrían que hablar con nadie. La idea era poder ofrecer un café de muy buena calidad, lo más rápidamente posible.
“Yo soy alérgico a hacer cola. Quería un concepto sin necesidad de que me estén preguntando cosas, sin estar esperando. Que la gente pidiera sola y sin tener que formarse”, dice.
La idea era la correcta – había demanda por algo así – pero tuvieron problemas de ejecución en los primeros años y el modelo había que perfeccionarlo.
“Hicimos tres versiones, y hasta la tercera fue la buena”, explica José Antonio. “En ese proceso cambiamos desde la imagen, la construcción y claro, hasta el menú, tanto los productos como la manera de prepararlos. Para la versión tres, le subimos la calidad al máximo. Así garantizamos que el café sería el mejor, y luego nos enfocamos en la cuestión operativa, el servicio y sobre todo, la rapidez. Hemos eficientado mucho los procesos de preparación de productos. No metemos un producto al menú si toma más de cierto tiempo prepararlo. Todo está alineado para que sea rápido”.
Los nuevos drive-thru de Caffenio tienen hoy dos carriles, los clientes hacen su pedido directamente desde la pantalla — y un porcentaje cada vez mayor, desde el app — y se han convertido en una marca que a la gente de Hermosillo le gusta presumir. Esto se traduce en resultados: el 50% de sus ventas provienen de quienes forman parte de su programa de lealtad.
Les tomó 10 años llegar a la tercera versión, pero ahora están en pleno proceso de expansión. Hay 129 puntos de venta en Sonora, Sinaloa, Chihuahua, Baja California y Durango, y están abriendo al menos uno a la semana. Estiman que en 2022 sumarán al menos 100 más, incluyendo los primeros en otros siete estados, y analizan también ya la posibilidad de crecer a EUA. Pronto, los drive-thru representarán el 50% de las ventas de la empresa.
Caffenio es hoy una empresa grande. OXXO vende más de 850 mil vasos de café todos los días — y todo esto se los provee la empresa de Hermosillo.
En los últimos 20 años, ha logrado lo que pocas: transformó por completo su modelo de negocio, se asoció con una de las empresas más grandes del país, desarrolló y creó un segundo modelo de negocio y a lo largo de todo el proceso, se convirtió también en una marca de culto en la región.
Hace algunos años, directivos de FEMSA Comercio se reunieron para escuchar presentaciones de varias unidades de negocio y empresas aliadas. Cuando tocó la presentación de Caffenio, José Antonio comenzó disculpándose porque “su presentación no sería tan sofisticada como las de los demás”.
Al final, los directivos estaban impresionados. Estaban impresionados con la eficiencia operativa de su socio y sobre todo, con la claridad con la que les había expuesto hacia dónde llevaba su empresa.
En la década de los 90s, México cambió por completo. Muchas empresas no lograron adaptarse a las nuevas reglas del juego. Las que sí lo hicieron, lo lograron combinando creatividad con enfoque, tomando riesgos cuando era necesario, y apostándole a construir su marca. Caffenio es un buen ejemplo de esto.
En 2012, cuando México apenas alcanzaba las 17 millones de compradores por e-commerce, Gloria abría la operación de la compañía brasileña Dafiti en el país. Venía de cinco años en Bain & Company y tuvo que ayudar a sentar las bases operativas — en áreas tan diversas como recursos humanos, finanzas, legal y comercial — de lo que fue una de las empresas pioneras en comercio digital a nivel nacional.
La economista, originaria de Monterrey, se movió en 2014 al equipo de Amazon México (un año después de que la empresa estadounidense comenzara operaciones en el país). Estuvo ahí más de 7 años, su último puesto siendo Head de Marketing y del programa de Prime.
A Gloria le ha tocado vivir la explosión del e-commerce mexicano, que ahora tiene 34 millones de usuarios, representa el 11% de las ventas minoristas anuales y creció 27% tan solo en 2021. Desde hace unos meses es Directora de Estrategia Digital de Coppel, que busca fortalecer su operación omnicanal con sus 22 centros de distribución regionales y más de 1,600 tiendas — una ventaja brick-and-mortar de la que carece Amazon.
